Écrit par Maëlle Hamma, Rédactrice en Chef, PAPERJAM Magazine

Jusqu’à mi-juin, Paperjam met en lumière 30 «national champions», ces entreprises incontournables de l’économie luxembourgeoise, en lien avec le numéro 268 de Paperjam qui leur est consacré. Aujourd’hui, rencontre avec Stéphane Bailly, président du groupe Car Avenue.

Fondé en Lorraine (France) en 1920 et ancré dans le secteur automobile, Car Avenue s’est progressivement développé grâce à un réseau régional dense, d'abord en France, puis dans toute la Grande Région. Longtemps structuré autour de concessions Peugeot, le groupe a diversifié son portefeuille de marques et multiplié ses implantations, devenant ainsi un acteur transfrontalier. Sous la direction de Stéphane Bailly, incarnant la nouvelle génération, le groupe a entrepris un repositionnement stratégique, son centre de gravité étant désormais situé au Luxembourg.

Ce choix s'explique à la fois par la dynamique économique du pays et par son rôle central dans les flux de mobilité régionaux. Aujourd'hui, Car Avenue développe un modèle fondé sur la proximité géographique et la complémentarité des marchés.

Mais il s'adapte également aux profondes transformations du secteur automobile, qu'il s'agisse de l'électrification, des contraintes réglementaires ou de l'évolution des habitudes des consommateurs. Cette évolution témoigne de la transition d'une entreprise familiale régionale vers une plateforme de distribution structurée à l'échelle de la Grande Région.

Quelle est, selon vous, la principale leçon tirée de votre expérience – ou de vos réflexions en cours – en matière de succession et d’engagement de la nouvelle génération au sein de votre entreprise?

Stéphane Bailly. – «La succession ne s’impose pas à nous aujourd’hui, mais elle se prépare dans le temps. Pour l’avoir vécue moi-même, la transmission ne commence jamais par des titres, mais par des valeurs. Très jeune, j’ai découvert l’entreprise, de l’atelier au commerce, de l’exigence du travail au contact des équipes. Mon père m’a d’abord transmis des valeurs, une exigence, une rigueur, une manière de faire. C’est ce qui m’a construit et que je rappelle à mes enfants. On ne reprend pas une fonction, on hérite de valeurs et de responsabilités.

Comment parvenez-vous à concilier les attentes de la famille avec les impératifs économiques et stratégiques de l’entreprise, et quels arbitrages ont été les plus déterminants?

«Dans une entreprise familiale, l’affect est présent, mais j’ai appris qu’il ne pouvait pas être un moteur de décision. Si l’on commence à arbitrer avec l’émotion plutôt qu’avec la réalité économique, on met en danger l’entreprise et, à terme, la famille elle-même. Être dirigeant, c’est justement savoir prendre du recul, parfois décider avec exigence, pour protéger ce qui compte vraiment sur le long terme.

Quelles décisions ou évolutions en matière de gouvernance ou de professionnalisation du management ont eu l’impact le plus structurant sur votre entreprise?

«Le tournant majeur a été de passer, dans une logique de croissance par intégration, d’une stratégie mono-marque à une stratégie multimarque et de nous ouvrir aux pays de cet espace transfrontalier qu’est la Grande Région. Nous avons ouvert notre portefeuille de marques tout en restant fidèles à la marque historique du groupe. Savoir innover sans oublier d’où l’on vient est important. Cette croissance s’est accompagnée ensuite par un renforcement de notre organisation.

Comment votre entreprise gère-t-elle la tension entre le respect de son héritage et la nécessité d’innover ou de se transformer pour rester compétitive?

«Créer de la valeur et innover ne signifie pas rompre avec son histoire, mais lui donner un futur pour pérenniser l’entreprise familiale. Les modèles évoluent car le monde change, les besoins des clients évoluent aussi: il faut anticiper, faire preuve d’agilité. Mais une chose ne doit jamais bouger: la confiance de nos clients. Elle fonde notre pérennité et notre avantage compétitif. Elle ne se décrète pas, elle se construit dans la durée. Tout l’enjeu est là: évoluer sans jamais fragiliser cette relation avec nos clients.

Quels enjeux fiscaux ou juridiques se sont révélés les plus critiques pour votre entreprise familiale, et comment les avez-vous abordés dans une logique de long terme?

«À mesure que l’entreprise change d’échelle et s’internationalise, les enjeux fiscaux et juridiques deviennent déterminants dans son organisation et son développement. Il faut savoir s’entourer des bons CFO et de bons conseils par pays, avoir une rigueur et une harmonisation dans les process, avoir des reportings réguliers pour maîtriser au quotidien les frais de structure et optimiser son immobilier.

Quels leviers ont été les plus efficaces pour faire évoluer votre offre de produits ou de services tout en restant fidèles à l’ADN de l’entreprise?

«Le levier principal a été d’élargir progressivement notre offre autour d’un modèle de mobilité globale. Passer de la vente de véhicules à une offre 360° – financement, entretien, assistance, location, logistique, digitalisation, services – a été un vrai changement de paradigme. Cette diversification de nos activités autour de la marque Car Avenue, je la conduis depuis 20 ans avec la certitude qu’elle est décisive pour la pérennité de mon groupe. Car une marque forte permet d’apporter de la valeur et de garantir notre positionnement comme notre avenir.

À quel moment avez-vous estimé nécessaire d’accélérer la croissance de l’entreprise, et quels enseignements tirez-vous de cette phase de changement d’échelle?

«Dès 2006, à la reprise des affaires familiales, j’ai posé les contours de notre croissance externe et endogène, en cherchant à diversifier notre portefeuille de marques et en assurant un développement complémentaire et cohérent au sein de la Grande Région, avec le Luxembourg comme point de convergence.

Quelles ont été les principales motivations – et les principaux défis – de votre stratégie d’internationalisation?

«Notre internationalisation s’est construite de façon progressive, autour de notre base historique et d’un tissu frontalier dynamique. Le principal défi est humain et culturel: chaque marché a ses spécificités. L’enjeu est donc de penser global tout en agissant local. Cela passe par la confiance accordée à nos équipes et le partage de valeurs communes: exigence du travail bien fait, satisfaction du client et relations solides avec les constructeurs. Cette culture se transmet par la formation et les procédures métiers. Elle garantit, dans la durée, la performance et la pérennité du groupe.

Comment une entreprise familiale peut-elle, selon votre expérience, attirer et fidéliser les talents clés dans un contexte de concurrence accrue?

«Une entreprise familiale offre une véritable proximité entre le management et les équipes de terrain. Cette proximité permet d’identifier, d’accompagner et de faire grandir les talents. Chez Car Avenue, nous valorisons fortement les parcours internes et les évolutions de carrière via Car Avenue Academy. Nous sommes fiers de compter des collaborateurs ayant construit toute leur trajectoire au sein du groupe, certains ayant débuté comme apprentis pour devenir aujourd’hui directeurs généraux. Car au-delà d’un poste, les jeunes talents recherchent aujourd’hui avant tout du sens, des perspectives et la reconnaissance de leur engagement. L’entreprise familiale porte d’abord des valeurs.»

Cet article a été écrit pour le magazine Paperjam du mois de juin 2026, publié le 20 mai. Le contenu est produit exclusivement pour le magazine. Il est publié sur le site afin de contribuer aux archives complètes de Paperjam.

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